Nagrađivati A, a nadati se B: ludost neusklađenih poticaja

Tvrtke se često same spoticaju jer govore jedno, a nagrađuju drugo, nerijetko ne primjećujući proturječje. Voditelji ozbiljno govore o budućnosti. Kažu da od svojih ljudi žele dugoročan rast, timski rad i svježe ideje (Kerr, 1975). Na sastancima i u misijama hvale upravo ono ponašanje koje bi tvrtku odvelo do trajnog uspjeha i iskreno vjeruju da ga potiču.

Ključni uvid: tvrtke dobivaju ponašanje koje plaćaju, a ne ono koje priželjkuju — i nikakvo lijepo govorenje ne nadvladava postojano povlačenje sustava plaćanja.

Sustavi nagrađivanja pričaju drugu priču. Usprkos svim uzvišenim riječima, tvrtke i dalje plaćaju samo kratkoročnu zaradu, individualni učinak koji se lako broji i igranje na sigurno (Kerr, 1975). Brojke koje odlučuju o povišicama, bonusima i napredovanju ne mjere ništa od dugoročnog, timskog i kreativnog ponašanja koje voditelji tvrde da žele. Ono što se hvali u govorima i ono što se plaća u praksi vuku u suprotnim smjerovima.

Posljedica slijedi sa sumornom predvidljivošću, jer ljudi odgovaraju na ono što se nagrađuje, a ne na ono što se propovijeda. Zaposlenici razumno oblikuju ponašanje prema mjerilima koja stvarno određuju njihovu plaću, a ne prema misiji o kojoj njihovi voditelji govore (Kerr, 1975). Zaposlenik kojem se kaže da misli dugoročno, a plaćaju ga za brojke ovog kvartala, razumno će juriti brojke ovog kvartala. Tvrtka se potom čudi i razočarana je upravo ponašanjem koje je njezin vlastiti sustav nagrađivanja stvorio.

Taj je problem samonanesen, što znači da ga može izliječiti samo tvrtka koja ga je stvorila. Budući da jaz leži između proklamiranih ciljeva i stvarnih nagrada, rješenje je da voditelji ozbiljno pogledaju svoje sustave plaća i ocjenjivanja i prerade ih tako da se nagrađuje upravo ono ponašanje koje stvarno žele (Kerr, 1975). To je težak posao jer se dugoročni i timski doprinosi teško mjere, ali teškoća mjerenja nije isprika za nagrađivanje suprotnog. Usklađivanje traži promišljen redizajn, a ne dobre namjere.

Trajna lekcija jednostavna je koliko i široko zanemarena. Ako želiš određeno ponašanje, nagradi upravo to ponašanje, jer nikakvo lijepo govorenje neće nadvladati postojano povlačenje sustava plaćanja. Tvrtke dobivaju ponašanje koje plaćaju, a ne ono koje priželjkuju. Zatvaranje jaza između onoga čemu se voditelji nadaju i onoga što nagrađuju nije sitan administrativni posao. To je sama srž pretvaranja strategije u stvarnost.

Gdje se ovo uklapa u SalesEvolution sustav

Nigdje ta ludost nije vidljivija nego u prodajnim naknadama (dublje ulazimo u vodiču nagrađivati A, nadati se B). Plati nove ugovore, a nadaj se zadržavanju kupaca; plati količinu aktivnosti, a nadaj se kvaliteti pipelinea; plati individualnu kvotu, a nadaj se timskom radu — i pouzdano ćeš dobiti prvo iz svakog para. To se izravno veže uz problem poticaja naspram inovacija: nagrada mora odgovarati ponašanju koje stvarno želiš. Osmišljavanje naknada koje pokreću pravo ponašanje središnji je vodstveni zadatak u našem radu na AI-potpomognutom upravljanju prodajom i u našoj obuci.

Svaka tvrdnja gore povezana je s recenziranim izvorom; pregledaj cjelovit popis istraživanja i izvora.