Nagrađivati A, a nadati se B: zamka sustava nagrađivanja u koju upada svaki prodajni voditelj

Steven Kerr je 1975. objavio rad čiji je naslov ujedno i cijela teza: organizacije pate od „ludosti nagrađivanja A, a nadanja u B” (Kerr, 1975). Pola stoljeća kasnije to je i dalje najkorisnija pojedinačna ideja u menadžmentu — a nigdje ne grize jače nego u prodaji, gdje su timovi izravno vezani uz svoje planove naknada.

Ključni uvid: ne dobivaš ponašanje koje želiš, niti ponašanje koje tražiš. Dobivaš ponašanje koje nagrađuješ.

Temeljna ludost

Kerrov je argument da organizacije redovito postavljaju sustave nagrađivanja koji plaćaju ponašanje A, dok uprava želi potaknuti ponašanje B — a zatim izražavaju zbunjenost kad se B ne ostvari (Kerr, 1975). Problem nisu ljudi; ljudi racionalno odgovaraju na poticaje koji su pred njima. Problem je sustav nagrađivanja usmjeren na pogrešnu metu.

Zašto pametne organizacije to stalno rade

Ako je ludost tako očita, zašto je posvuda? Kerr je utvrdio strukturne pritiske koji organizacije guraju u nju (Kerr, 1975):

• Opčinjenost objektivnim i mjerljivim. Kvantificirani pokazatelji su zavodljivi, pa organizacije nagrađuju ono što se lako broji umjesto onoga što je stvarno važno.
• Pretjeran naglasak na vrlo vidljiva ponašanja. Upadljiva aktivnost se nagrađuje; tihi, važan rad ne.
• Naglasak na moralnosti ili pravednosti umjesto na učinkovitosti. Sustavi se dizajniraju tako da izgledaju pošteno, a ne da donesu željeni rezultat.

Svaki od tih pritisaka voditelje nagoni da nagrađuju prikladan nadomjestak cilja umjesto samog cilja.

Verzija za prodajno vodstvo

Prodaja je najčišći laboratorij za Kerrovu ludost jer je veza između nagrade i ponašanja tako tijesna. Plati isključivo nove ugovore, a nadaj se trajnim odnosima s kupcima — dobit ćeš agresivno zatvaranje i zanemarivanje nakon prodaje. Nagradi količinu aktivnosti (pozivi, demonstracije), a nadaj se kvalitetnom pipelineu — dobit ćeš poplavu aktivnosti niske kvalitete. Naknade na individualnu kvotu, a nada u suradničku, timsku prodaju — i gledaj kako prodavači gomilaju račune. U svakom slučaju tim se ponaša racionalno — problem je plan.

Kako dizajnirati nagrade koje rade

Ispravak slijedi izravno iz dijagnoze: nagradi B ako želiš B.

• Najprije imenuj stvarni ishod, a zatim se pitaj predstavlja li tvoj pokazatelj doista njega — ili se samo slučajno može izmjeriti.
• Čuvaj se zamke vidljivog ponašanja. Ako nagrada favorizira ono što je upadljivo, očekuj teatar.
• Testiraj jaz između onoga što plaćaš i onoga čemu se nadaš — taj jaz je tvoj budući problem.

Dizajn nagrada je i glavni izvor organizacijske jatrogeneze: „popravak” plana naknada može poremetiti cijeli sustav.

Gdje se ovo uklapa u SalesEvolution sustav

Usklađivanje poticaja s ponašanjima koja stvarno grade pipeline i štite vrijednost kupca kroz cijeli životni vijek problem je vodstvenog dizajna, a ne vježba s proračunskom tablicom. Ključno je za naš pogled na AI-potpomognuto upravljanje prodajom i za vodstvenu prosudbu koju gradimo kroz obuku za poslovni razvoj i BIZTRAiNING.

Svaka tvrdnja gore povezana je s recenziranim izvorom; pregledaj cjelovit popis istraživanja i izvora.